Warum Scrum und Best Practices sich nie begegnen sollten.

Dieser Artikel appelliert daran, die Erwartungshaltung an vermeintliche Best Practices in komplexen Entwicklungsprojekten, zu korrigieren.

Viele Scrum Anwender suchen nachdrücklich nach Best Practices, die den Einsatz des Scrum Frameworks unterstützen können. Sie versuchen, Methoden, die in einem Scrum basierten Software-Entwicklungsprojekt positiv wirkten, auf das nächste zu übertragen.

Leider zeigt sich die erneut gewählte Technik hier nicht mehr so unterstützend, was regelmäßig zu Verwirrung und Frust führt.

Der aktuelle Scrum Guide betont besonders die Nützlichkeit des Scrum Frameworks in einem von hoher Komplexität geprägten Projektumfeld. Demnach bildet Scrum einen Rahmen, in dem Teams komplexe adaptive Themenstellungen angehen können, während  effektiv und ideenreich Produkte mit höchstem Wert geschaffen werden.

Doch was bedeutet das für die Anwendung von Best Practices? Anders als Prinzipien, sind Best Practices immer kontextbezogen. Das Hinzuziehen des Cynefin-Frameworks hilft, diejenigen Situationen, Probleme und Systeme zu identifizieren, in denen der Einsatz von Scrum sinnvoll ist. 

Figure: Cynefin-Framework

In diesem Framework können Problemstellungen bzw. Situationen in fünf Bereiche eingeteilt werden:

1. BEST PRACTICE
Handelt es sich um bekannte Herausforderungen, die beliebig oft wiederholt werden können, wie bspw. das Öffnen einer Tür, so sind sämtliche Variablen bekannt und die Best Practice zeigt zuverlässig Wirkung. In dem hier genannten Beispiel: Klinke fassen, nach unten drücken und gleichzeitig drücken bzw. ziehen. Wir befinden uns im unteren rechten Bereich der Darstellung „Simple“. Wir erfassen die Situation (Sense), wählen die beste Methode (Categorize) und wenden diese an (Respond). Eine solche Problemstellung mit Scrum zu lösen wäre wie mit Kanonen auf Spatzen geschossen. 

2.  GOOD PRACTICE
Daneben gibt es Problemstellungen, die bekannt sind, bei denen aber eine genauere Analyse erforderlich ist, um eine gute Methode zur Problembehebung finden zu können. Ein Beispiel hierfür ist der platte Fahrradreifen (Sense). Für die erfolgreiche Reparatur muss der Reifen zunächst untersucht werden (Analyze): Der Umfang des Schadens ist zu ermitteln (bspw. die Größe und der Ort des Lochs), um Entscheidungen bzgl. der Schadensbehebung treffen zu können. Reicht einfaches Flickzeug? Muss die Felge mit ausgebessert werden? Je nach Analyse-Ergebnis wird dann die beste Methode gewählt (Respond). Wir befinden uns im oberen rechten Quadranten des Frameworks (Complicated). Je nach Anzahl der bekannten „unbekannten Variablen“ kann ein Einsatz von Scrum sinnvoll sein, oder auch nicht.

3. EMERGENT PRACTICE
Ist ein Problem in einem komplexen Umfeld zu lösen (oberer linker Quadrant), so existieren unbekannte „unbekannte Variablen“. Ein Beispiel für eine solche Situation ist die Erziehung von Kindern. Die Eltern haben das Ziel, dem Kind sämtliche Unterstützung zu geben, die es zu einem glücklichen Menschen heranwachsen lässt. Nun gibt es allerdings viele nicht bekannte „unbekannte Variablen“, wie bspw. wechselnder Freundeskreis, Interessengebiete, Lerntyp, Nähe- vs. Freiraum-Bedürfnisse des Kindes etc. Den Eltern bleibt nichts anderes übrig, als eine Erziehungsmethode auszuprobieren (Probe), die Auswirkung auf das Verhalten des Kindes zu erfassen (Sense) und darauf zu reagieren (Respond). Herausforderungen die in diesen Quadrant einzuordnen sind, sind prädestiniert für den Einsatz eines Scrum Frameworks, findet doch das empirische Vorgehen hier seine Berechtigung. 


So entwickelt sich derzeit eine Erziehungsrichtung, die auf den Einsatz von Scrum abstellt (eduScrum). Software-Entwicklungsprojekte sind im Normalfall ebenfalls in diesem Quadranten einzuordnen: Der Inhalt der Entwicklungszyklen ist komplex und es gibt viele Einflußfaktoren auf den Erfolg, die nicht von Anfang an bekannt sind. Scrum bietet Beweglichkeit und sichert die Qualität der Ergebnisse. Die Software ist zwar nicht schneller fertig,  aber die Anwender können besser auf die unbekannten „unbekannte Variablen“ reagieren. Die adäquate Praxis entwickelt sich erst nach und nach und ist nicht ohne Wirkungsverlust auf eine anders gelagerte komplexe Situation übertragbar, die höchstwahrscheinlich andere unbekannte Variablen enthält.

4. NOVEL PRACTICE
Im vierten Quadranten sind Gegebenheiten einzuordnen, die nur als chaotisch betitelt werden können. Hier sind die Akteure mit ungreifbaren Unbekannten konfrontiert. Ein Beispiel ist die Katastrophenhilfe: Von den Helfern ist sofortiges Handeln gefordert. Eine Probe-, geschweige denn Planungsphase gibt es nicht. Sie versuchen solange Blutungen zu stoppen, bis sie Erfolg haben, oder der Erfolg nicht mehr eintreten kann (Handeln – Analysieren des Behandlungserfolges – Weitermachen). Sie bergen Opfer aus Gebäuden, ohne Informationen darüber zu haben, welchem Zweck das Gebäude diente, welchen Grundriss es ursprünglich hatte oder wie viele Personen darin verschüttet wurden. Durch das pure Reagieren entstehen jedes Mal ganz neue agile Praktiken.

5. DISORDERED
Und dann gibt es noch den fünften Bereich der Situationseinteilung (mittlerer Bereich). Hier sind all diejenigen Situationen einzuordnen, bei denen eine Zuteilung in einen der vier Quadranten aktuell nicht möglich ist. Für solche Situationen lohnt es sich durchaus das Scrum Framework einzusetzen, weil hier am wenigsten falsch gemacht werden kann: Das empirische Vorgehen von Scrum ermöglicht es immer wieder neu gewonne Erkenntnisse mit einzubeziehen.

Der Einsatz des Scrum Frameworks ist also nur in den folgenden Bereichen des Cynefin Frameworks sinnvoll:

Scrum-Framework und Cynefin-Framework

Das Scrum Framework ist am wirkungsvollsten im Umgang mit Komplexität. Es kann allerdings auch in einzelnen Situationen sinnvoll sein, sehr komplizierten Aufgaben mit Scrum zu begegnen, um Good Practices zu erwählen.

Aufgabenstellungen zu deren Lösung die Best Practice bekannt ist und beliebig oft erfolgreich eingesetzt werden kann, gehören allerdings nicht dazu.

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Dr. Gundula Brojerdi-Heyn
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